Le cycle de Deming, méthode systématique mise en œuvre par l’auteur Edwards Deming, est l’un des systèmes utilisés pour apporter une solution aux problèmes lors de la mise en œuvre des solutions relatives à l’amélioration continue exigée par l’entreprise. Cette méthode est liée aux normes ISO qui sont considérées comme essentielles à la mise en œuvre de l’amélioration continue. Le cycle de Deming est également connu sous les termes Plan, Do, Check et Act qui peuvent être résumés par les acronymes PDCA, PDSA et/ou PHVA (Plan, Do, Check et Act) ainsi que le cycle d’amélioration continue. Le nom de cycle Deming vient de son auteur qui a adapté les enseignements de son professeur et mentor, Walter A. Shewhart. Le cycle consiste en 4 étapes à suivre qui sont très importantes pour l’amélioration continue ; une fois le cycle terminé, elles doivent être exécutées à nouveau et ainsi de suite. Cela permet de réévaluer les processus à chaque fois et de poursuivre les améliorations dues à chaque cycle.
Il est très courant dans les systèmes de gestion de la qualité (QMS), les systèmes de gestion de l’environnement (EMS) et les systèmes de gestion de la sécurité de l’information (ISMS), réglementés par l’ISO, ainsi que dans les modèles de gestion de la qualité totale (EFQM, Fundibeq, Malcolm Baldrige National Quality, etc.).
Dans un contexte actuel où les entreprises cherchent de plus en plus à satisfaire la demande et à être de plus en plus compétitives lorsqu’il s’agit de fournir des biens et/ou des services d’excellente qualité, elles optent pour l’application de systèmes qui contribuent à l’amélioration des normes de qualité et trouvent en même temps de meilleures alternatives dans leurs processus, qui permettent la mise en œuvre de l’amélioration de la qualité.
Origine
Le cycle de Deming doit son nom à l’ingénieur américain William Edwards Deming « Deming » qui, pendant deux décennies, a utilisé ce cycle dans tous ses cours de formation. Plus tard, ce modèle a été utilisé dans les entreprises japonaises, par le biais de l’ingénierie électrique, où il a commencé à se faire connaître pour le travail effectué dans le secteur automobile après la Seconde Guerre mondiale. C’est là qu’intervient le nom d’Andrew Shewhart, qui a grandement influencé le développement du travail de Deming. C’est le professeur de Deming qui, dans une publication de 1930, a proposé un cycle, un concept de recherche d’amélioration des processus de production de masse. Basé sur ce concept, ce modèle se concentre sur l’amélioration continue des processus comme symbole incontesté, responsable de la recherche d’amélioration des processus dans les entreprises et où les normes ISO 9001 sont basées sur le cycle de Deming dans le cadre de l’amélioration continue du système de gestion de la qualité.
Importance du cycle de Deming
Dans les processus des entreprises, il y a toujours une possibilité d’amélioration, que ce soit pour augmenter les ventes, améliorer la qualité, réduire les coûts, augmenter la productivité, satisfaire de nouvelles exigences publiques, etc. C’est pourquoi il existe généralement une opportunité d’appliquer l’amélioration continue aux processus, et c’est là que réside le fondement du cycle de Deming, car ce modèle systématique nous permet d’identifier les problèmes et d’en tirer parti pour l’application du cycle de Deming (PDCA), qui nous permet d’apprendre le perfectionnisme afin d’apporter les solutions les plus opportunes, de sorte que l’augmentation puisse se refléter dans le cycle suivant. En ce sens, l’importance du cycle de Deming repose sur le fait que, lorsque l’évaluation de la logistique est effectuée en continu, il est possible de détecter les échecs ou les activités inutiles. Par conséquent, prendre des décisions pour résoudre ces obstacles à travers les étapes du cycle de Deming permet d’augmenter la productivité, de réduire les coûts, d’accroître la rentabilité et de stimuler la compétitivité de l’entreprise.
Howard (fondateur de Starbucks) a constaté qu’une telle crise mettait en évidence des problèmes évidents. Il a donc décidé de visiter différents cafés dans le monde et a remarqué que nombre d’entre eux avaient changé et étaient très fréquentés à certaines heures de la journée, sans compter qu’ils ne disposaient pas d’espaces suffisants. En améliorant les installations, il a décidé de s’orienter vers une amélioration continue, le fondement du cycle de Deming étant la recherche d’une amélioration continue et d’une longueur d’avance sur la concurrence.
Enfin, le cycle de Deming s’adresse aux managers afin de leur permettre d’accroître leur part de marché grâce à l’analyse statistique, à la fixation d’objectifs et à la communication. Il s’agit d’une aide essentielle pour une entreprise qui souhaite développer un système de gestion et d’amélioration continue pour l’aider à prospérer et à avoir un avenir.
Quel est l’objectif du cycle de Deming ?
Il existe plusieurs façons de mettre en œuvre le cycle de Deming. Le PDCA ou PDSA permet d’améliorer tout produit ou processus en divisant le cycle d’amélioration en petites étapes. Il est efficace si vous voulez commencer avec Six Sigma ou la gestion totale de la qualité, généralement dans des projets de contrôle et d’amélioration de la qualité. L’exemple du cycle de Deming peut également aider à découvrir différentes solutions existantes à un problème et ces changements peuvent être effectués de manière contrôlée avec le PDCA. L’objectif de cette boucle peut également être d’éviter le gaspillage des ressources. Lorsqu’une solution est inefficace et mise en œuvre, elle entraîne souvent un gaspillage. Toutefois, dans un environnement contrôlé, il peut être utile de voir l’efficacité d’une solution. Ce modèle est également applicable aux environnements professionnels, qu’il s’agisse du développement d’un projet ou d’un produit, du cycle de vie d’un produit, de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, etc.
En résumé, l’objectif du cycle de Deming est de contribuer à l’amélioration continue en résolvant les problèmes par l’identification de différents événements qui peuvent être plus efficaces pour atteindre un objectif grâce à une meilleure planification.
Les quatre étapes du cycle de Deming
Dans ce qui suit, chacune des étapes sur lesquelles repose le cycle de Deming est expliquée.
Plan (Plan)
Au cours de cette étape, les activités du processus nécessaires pour atteindre le résultat attendu sont analysées et planifiées. En basant les actions sur le résultat attendu, la précision et la conformité aux spécifications à atteindre deviennent également un élément d’amélioration. En outre, des tests ou des essais préalables à la production sont nécessaires pour tester les effets possibles, car la formulation de bons plans aboutit à des solutions bien pensées.
Les entreprises doivent gérer leurs activités et leurs ressources afin de les orienter vers l’obtention de bons résultats, en adaptant les outils et les méthodologies qui permettent aux organisations de mettre en place leur processus de gestion et d’amélioration continue.
Outils de planification : ces outils peuvent avoir deux objectifs :
– Faciliter et standardiser la méthodologie de planification des projets, des activités et des tâches.
– Aider à concevoir des produits, des processus et des services en fonction des exigences et des fonctions prévues à l’avenir.
Quelques exemples d’outils de planification sont énumérés ci-dessous :
Faire
Des modifications sont apportées pour mettre en œuvre l’amélioration proposée. Il est généralement conseillé d’effectuer un essai pilote pour tester l’opération à petite échelle avant de la réaliser à grande échelle, afin de réduire autant que possible les éventuels impacts négatifs. Au cours de ce processus, il est conseillé de superviser l’équipe et, si nécessaire, de réaliser un essai pilote. Il ne faut pas oublier que tous les changements à effectuer doivent être surveillés 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, afin d’éviter que le test ne soit affecté par des facteurs externes.
cette phase comprend :
Vérification (contrôle ou vérification)
Après une période préétablie, les données de contrôle sont collectées et analysées, comparées aux exigences initialement spécifiées, afin de savoir si elles ont été satisfaites et, le cas échéant, d’évaluer si l’amélioration attendue s’est produite. Cela permet également de détecter à temps les écarts qui peuvent exister entre ce qui était prévu et ce qui a été réalisé dans une organisation, afin de déterminer les ajustements nécessaires.
Outils d’évaluation
Les outils d’évaluation sont utilisés pour suivre l’état actuel d’un projet, d’un processus, d’un produit ou d’un service afin d’en avoir une vision détaillée, de l’évaluer ou de chercher des moyens de l’améliorer encore.
Quelques exemples d’outils d’évaluation sont énumérés ci-dessous :
Loi
Sur la base des résultats obtenus dans la phase précédente, ce qui a été appris est compilé et mis en œuvre. Des recommandations et des observations sont également souvent formulées, ce qui permet de revenir à l’étape initiale de la planification, de sorte que le cercle ne s’arrête jamais.
Certains experts préfèrent désormais appeler cette étape « Ajuster ». Cela permet aux nouveaux venus dans le cycle PDCA de comprendre que la quatrième étape consiste à clôturer le cycle par un retour d’information afin de rapprocher les résultats des objectifs. En outre, cette étape « A » ne doit pas être confondue avec l’ensemble des actions (mise en œuvre) résultant du déploiement des plans (qui est développé dans la deuxième étape, « D », de « faire » ou « réaliser les actions »).
Nous devrons le faire à la suite de cette étape :
Outils d’amélioration
Les outils d’amélioration continue sont conçus pour trouver les faiblesses des processus, produits et services actuels. De même, certains d’entre eux s’attachent à indiquer les domaines d’amélioration les plus prioritaires ou ceux qui peuvent apporter le plus d’avantages à notre travail, afin que nous puissions gagner du temps et n’apporter des changements que dans les domaines les plus critiques.
La liste suivante présente quelques exemples d’outils d’amélioration :
Exemple du cycle de Deming pour l’amélioration continue
Pour mieux comprendre le processus d’amélioration continue à travers le cycle de Deming, nous prenons le cas réel de Coca Cola qui a commencé à appliquer l’amélioration continue dans l’une de ses usines où il a été constaté que les comptes étaient dans le rouge. Avant cela, ils ont trouvé le problème qui était le mauvais empilage de leurs boissons gazeuses dans l’entrepôt, ce qui leur a fait perdre des produits prêts à la vente et qui en volume a conduit à une perte. En réponse à ce problème, ils ont appliqué les mesures suivantes :
Après avoir appliqué le cycle de Deming pour l’amélioration continue, Coca Cola a résolu un problème spécifique avec des résultats positifs.
Importance de la mise en œuvre du cycle de Deming
L’importance du cycle d’amélioration continue de Deming par rapport à sa mise en œuvre repose sur le fait que des évaluations sont effectuées en permanence et que des aberrations au sein de sa structure sont découvertes. En outre, les étapes du cycle de Deming permettent d’obtenir divers avantages tels qu’une augmentation de la productivité et de l’efficacité, ainsi qu’une croissance des bénéfices et des profits.
Le cycle de Deming permet en outre de résoudre les problèmes de manière structurée, l’objectif ultime étant de permettre aux entreprises de tirer parti de l’apprentissage continu. Le cycle PDCA est donc très polyvalent et peut profiter à tous les niveaux de gestion de votre entreprise.
Le cycle de Deming est un système largement utilisé pour la mise en œuvre de plans d’amélioration continue.
Problèmes ou déviations de l’amélioration continue dans les organisations
Les actions requises pour réduire les causes particulières de variation sont complètement différentes des actions requises pour réduire les variations et les défauts du système et/ou du processus. Les causes communes sont attribuées à une défaillance observée partout lors de l’interprétation des mesures, où l’on suppose que chaque événement (défaut, erreur, accident) est attribuable à quelqu’un (généralement le plus proche), tandis que les causes spéciales sont liées à un événement atypique. Selon Deming, la plupart des problèmes et des opportunités d’amélioration relèvent de la responsabilité de l’équipe de direction dans les proportions suivantes :
Les déviations sont principalement causées par des changements dans les machines, les méthodes, les matériaux, les mesures, l’environnement et les personnes pour le fonctionnement des processus (schématisés dans le diagramme d’Ishikawa). L’organisation doit déterminer les points de contrôle et les indicateurs de performance correspondants, qui permettront de détecter les écarts de manière efficace et efficiente.
Inconvénients du cycle de Deming
Deming a utilisé une expérience pour clarifier l’axiome 11, qui consiste à « Éliminer les barrières qui privent les gens de leur droit à être fiers de leur travail », pour cela il a utilisé une boîte avec 1.000 billes à l’intérieur, dont 200 billes rouges et le reste blanc, les participants à cette expérience avaient pour tâche d’extraire 100 billes de la boîte, où seules les billes blanches étaient considérées comme acceptables tandis que si une bille rouge était extraite, une punition était imposée par le Dr Deming, sans tenir compte du fait que les participants n’avaient aucun contrôle sur les billes qu’ils extrayaient, ni aucune notion de la quantité de billes qui restaient dans la boîte. Cela montre qu’un employé d’une entreprise peut être réprimandé parce qu’il n’a pas obtenu le résultat escompté, même si la faute n’est pas la sienne, mais celle du système, qui comporte des erreurs.
Les 14 points de Deming
Le leadership, associé aux concepts d’autorité et de responsabilité, joue un rôle important dans tous les axiomes du Dr Deming. Sans leadership, les organisations et les employés qui y travaillent manquent de direction. Sans leadership efficace, il est impossible pour les organisations et leurs employés d’atteindre leur plein potentiel.
Extrait de Out of the Crisis, par W. Edwards Deming, avec l’autorisation du MIT et de l’Institut W. Edwards Deming. Institut W. Edwards Deming. Une publication du MIT Center for Advanced Educational Services, Cambridge, Massachusetts 02139. Copyright © 1986 par l’Institut W. Edwards Deming.
Les sept péchés capitaux de la qualité
1. le manque de constance de l’objectif.
Le Dr Deming propose une définition de la fonction d’une entreprise :
« Plus que de gagner de l’argent, il s’agit de rester en activité et de fournir des emplois grâce à l’innovation, à la recherche, à l’amélioration constante et à la maintenance. »
La variation constante des lignes directrices entraîne donc une certaine confusion chez les employeurs, ce qui se traduit par un manque d’engagement de la part de la direction en faveur de l’amélioration continue.
2. l’accent mis sur les profits à court terme.
« Aujourd’hui, il y a trop de tolérance à l’égard de la mauvaise qualité du travail et des services inamicaux. Nous avons besoin d’une nouvelle religion dans laquelle les erreurs et le négativisme sont inacceptables ».
Dans ce péché, les décisions sont prises uniquement pour minimiser les coûts et augmenter les profits, en essayant de cacher ou de minimiser les problèmes chroniques.
3. L’évaluation des performances, la notation au mérite ou l’examen annuel.
S’il est vrai que la qualité ne vient pas de l’inspection, mais de l’amélioration des processus, pour de nombreuses entreprises, blâmer leur personnel est l’une de leurs principales erreurs, ce qui conduit à des conflits. Kaoru ishikawa, expert en contrôle de la qualité, affirme que la direction est responsable de 85 % des problèmes qui peuvent survenir dans une entreprise.
4. Mobilité des cadres supérieurs.
Les changements constants ou les rotations des cadres supérieurs et intermédiaires entraînent des changements de perspectives et d’objectifs.
5. Gestion de l’entreprise basée uniquement sur des chiffres visibles (« compter l’argent »).
« L’amélioration n’est pas un effort ponctuel. La direction est tenue de rechercher en permanence des moyens de réduire les gaspillages et d’améliorer la qualité ».
Aujourd’hui, si une entreprise ne se concentre que sur sa situation financière ou la génération de revenus, elle perd des actifs immatériels tels que la fidélité des clients et la capacité du personnel lui-même, et l’entreprise est vouée à l’échec.
6. Des frais médicaux excessifs.
« Trop souvent, les travailleurs apprennent leur travail à d’autres travailleurs qui n’ont jamais reçu une bonne formation. Ils sont contraints de suivre des instructions incompréhensibles. Ils ne peuvent pas bien faire leur travail parce que personne ne leur dit comment le faire ».
Le manque de motivation ou d’instruction des travailleurs entraîne une augmentation imminente des maladies liées au travail (stress, incapacité) et représente donc des coûts élevés pour l’entreprise.
7. Coûts de garantie excessifs.
Les réclamations futiles et moins futiles ont obligé les organisations à créer des réserves pour faire face à ces risques qui les rendent vulnérables et affaiblissent leur position concurrentielle.
La réaction économique en chaîne de Deming
L’amélioration de la qualité permet de réduire les coûts, les erreurs, les retards et l’utilisation des ressources, ce qui se traduit par une amélioration de la productivité.
Le cycle de Deming est un système qui vise à l’amélioration constante des activités de l’entreprise en quatre étapes. Une fois la dernière étape atteinte, l’entreprise doit recommencer, en encourageant une auto-évaluation continue pour identifier les possibilités d’amélioration dans chaque processus.
Les maladies mortelles du management
1 – L’abandon des projets
2 – Les entreprises sont inquiètes pour aujourd’hui (parce qu’elles ont des pertes, etc.). Il leur est difficile d’envisager le lendemain, et encore plus l’avenir.
3.- L’habitude de rejeter la responsabilité des mauvais résultats sur le niveau inférieur fait que l’évaluation des performances n’est pas claire pour identifier le coupable.
4.- Une gestion basée sur des chiffres visibles et des objectifs courts. Elle pousse le manager à se déplacer d’une entreprise à l’autre. Cela conduit à l’abandon de la constance de l’amélioration continue.
Deming a déclaré : « Les chiffres visibles de la comptabilité financière ne reflètent pas la valeur d’une entreprise.
La fidélité des clients, la haute qualité des produits, la part de marché, les connaissances des employés, les compétences en matière de gestion ne sont pas prises en compte.
Dans certaines entreprises, le travailleur est une nuisance et la ressource humaine n’est pas valorisée.
7.- Il y a des plaintes audibles et des plaintes inaudibles, les premières sont susceptibles de devenir des réclamations qui doivent être traitées et dans beaucoup d’entre elles, honorer la garantie.
Les contributions d’Edwards Deming à la qualité
Edwards savait qu’en améliorant la qualité, les entreprises pouvaient réduire leurs coûts, augmentant ainsi leur productivité et leur part des bénéfices de l’entreprise.
Sa contribution au cycle PDCA (planifier, faire, vérifier et agir) a entraîné une stratégie en matière de qualité et a donc contribué à la création de la norme ISO suivante.
– ISO 9000 (Qualité)
– ISO 14000 (Environnement)
– OHSAS 18000 (santé et sécurité au travail)
– ISO 22000 (Sécurité des denrées alimentaires)
Approche à valeur ajoutée de ce qu’il faut faire
Les entreprises qui s’appuient sur le développement et l’orientation de leurs processus contribuent à la valeur ajoutée, car le système de gestion est axé sur la qualité à atteindre.
Les processus qui n’apportent pas de valeur ajoutée à l’entreprise doivent être évalués car ils entraînent des coûts liés à la valeur ajoutée de chaque processus.
Les innovations opérationnelles sont des options d’amélioration et d’optimisation continues qui permettent d’obtenir des avantages compétitifs par rapport à la concurrence (Gómez, 2015).
La valeur ajoutée est la caractéristique supplémentaire offerte par un produit ou un service dans le but de générer une valeur plus élevée dans la perception du consommateur. Ce terme peut être le facteur déterminant du succès ou de l’échec d’une entreprise, car il est également responsable de sa différenciation par rapport à la concurrence (merca20, 2020).
Types de valeur ajoutée
Service à la clientèle.
Systèmes de livraison et de paiement.
Élitisme et édition limitée.
Service après-vente.
Comment ajouter de la valeur à un produit ou à un service ?
1. en le renouvelant constamment
2. Proposer des produits innovants.
3. Concentrez-vous sur vos clients et sur le service que vous leur offrez.
4. Offrir des expériences complètes aux clients.
5. Chercher à offrir le meilleur service.
6. Établir un lien avec le client.
Le prix Deming
Distinction organisée par l’Union des scientifiques et ingénieurs japonais (JUSE) qui est décernée chaque année à une organisation qui a mis en œuvre une gestion de la qualité totale adaptée à sa philosophie de gestion, à sa portée, à son échelle ou à son type d’activité, ainsi qu’à son environnement de gestion.
et à son environnement de gestion.
L’organisation lauréate définit la gestion de la qualité totale (GQT) comme l’ensemble des activités systématiques mises en œuvre dans l’ensemble de l’organisation en vue d’atteindre les objectifs suivants
d’activités systématiques menées dans l’ensemble de l’organisation pour atteindre de manière efficace et efficiente les objectifs de l’organisation afin de fournir des produits et des services à un niveau de qualité qui satisfasse les clients, au bon moment et au bon prix.
Les trois critères utilisés pour évaluer si une organisation mérite le prix :
A) Dans le cadre de politiques de gestion claires qui reflètent sa philosophie de gestion, son secteur d’activité, son échelle et son environnement, l’organisation a établi des objectifs et des stratégies commerciales proactifs orientés vers le client et fondés sur la responsabilité sociale de l’organisation. La direction générale fait preuve de leadership dans la formulation de ces objectifs et stratégies.
B) La gestion de la qualité est correctement utilisée et mise en œuvre pour la réalisation des objectifs et des stratégies mentionnés en A).
C) grâce à B) et à la réalisation des résultats liés aux objectifs et stratégies de A), la capacité organisationnelle nécessaire à la croissance future de l’organisation est en place.