La théorie de la contingence de Fiedler

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La théorie de la contingence de Fiedler, également appelée théorie de l’efficacité du leadership, décrit comment l’efficacité élevée d’un groupe ou d’une organisation est obtenue grâce à la personnalité du leader et à la situation.

Histoire

Alors que Hersey et Blanchard se sont concentrés sur les caractéristiques des groupes de travail et le soutien émotionnel du leadership dans leur théorie du cycle de vie au cours des années 1950, Fred E. Fiedler et ses associés ont examiné d’autres éléments de la situation organisationnelle afin de déterminer si un style de leadership est plus efficace qu’un autre. Il pensait que le style de leadership d’une personne était relativement fixe et difficile à modifier, ce qui l’a conduit à l’idée fondamentale d’adapter le style du dirigeant à la situation la plus favorable à l’efficacité de cette personne. Fiedler a lancé son modèle de contingence pour prédire l’efficacité du leadership ; en diagnostiquant le style de leadership et la situation organisationnelle, il est possible de trouver la bonne adéquation entre le style du leader et la situation, qu’il soit axé sur les tâches ou sur les relations (personnes).

Caractéristiques des leaders

Afin de déterminer les caractéristiques des dirigeants, Fiedler a mis au point un instrument permettant de mesurer la motivation des dirigeants en décrivant ou en classant le collègue le moins apprécié « CMP ». De cette manière, il est possible de déterminer si les dirigeants sont orientés vers les personnes ou vers les tâches. Les dirigeants ayant un CMP élevé le font grâce à des relations positives avec d’autres personnes et à un climat de groupe positif. Lorsque le dirigeant est généralement critique dans son évaluation, il a un score CMP faible, ce qui signifie qu’il est davantage axé sur la structure et l’accomplissement efficace des tâches.

Contrôle situationnel

En matière de contrôle situationnel, Fiedler propose trois dimensions d’analyse :

La combinaison de ces trois éléments nous donne huit combinaisons ou degrés de favorabilité. Les situations les plus favorables seront celles dans lesquelles ces trois dimensions obtiennent un score élevé. L’inverse est vrai pour les situations les plus défavorables.

La combinaison de trois caractéristiques situationnelles produit une variété de situations de leadership, allant de très favorables à très défavorables. Lorsque Fiedler a examiné les relations entre le style de leadership et les conditions situationnelles favorables, il a constaté l’existence d’un modèle. Les dirigeants axés sur les tâches sont plus efficaces lorsque la situation est soit très favorable, soit très défavorable.

L’efficacité des leaders

En ce qui concerne l’efficacité, Fiedler souligne qu’il existe deux types de leadership en fonction du niveau de CMP obtenu. Si vous avez un CMP faible, vous êtes motivé par la tâche ; si vous avez un CMP élevé, vous êtes un leader motivé par la relation.

Ces leaders sont plus efficaces dans des situations peu ou très favorables, car ils établissent leur autorité sur leurs subordonnés. Étant donné que les relations entre le leader et les membres sont médiocres, une forte orientation vers la tâche n’aura aucune incidence sur la popularité de ce type de leader.

Ils sont plus efficaces dans des situations modérément favorables (certaines sont favorables et d’autres défavorables), car les compétences en matière de relations humaines sont importantes pour obtenir des performances de groupe élevées. Dans ces situations, le leader peut être modérément apprécié, superviser un travail ambigu et améliorer les performances des membres du groupe. Un leader doté de bonnes compétences interpersonnelles peut créer une atmosphère de groupe positive qui améliorera les relations, clarifiera la structure des tâches et établira efficacement le pouvoir de position.

Théorie de l’évaluation

Fiedler a passé en revue les études qu’il a menées sur plus de 800 groupes afin d’analyser le style de leadership le plus efficace dans différentes situations. Parmi les groupes étudiés figuraient des équipes de basket-ball, des ateliers de formation pour cadres, ainsi que des équipages de chars de combat et de l’armée de l’air. L’auteur a constaté que les dirigeants axés sur les tâches étaient plus autoritaires, mais surtout plus efficaces dans des situations extrêmes, tandis que les dirigeants axés sur les personnes avaient plus de chances de réussir dans des situations où leur pouvoir et leur influence étaient modérés.



Fiedler pensait que l’adaptation du style de leadership à la situation pouvait produire des dividendes importants en termes de profit et d’efficacité. Toutefois, sa théorie a fait l’objet d’un certain nombre de critiques. Certains chercheurs ont notamment contesté l’idée selon laquelle les dirigeants ne peuvent pas adapter leur style en fonction de l’évolution des caractéristiques de la situation. Malgré cela, le modèle continue d’influencer les études sur le leadership. Son modèle a été utilisé avec un certain succès comme base d’un programme de formation dans lequel les managers apprennent à modifier les variables situationnelles pour les adapter à leur style de leadership, plutôt que de conformer leur style à la situation. La recherche de Fiedler a prouvé l’importance de trouver la bonne adéquation entre le style de leadership et la situation.

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